行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）は存在しているか？
小林さんは、「組織の共同体感覚を強めていくためのステップ」として、
- ミッション（使命：自分たちの存在意義）
- ビジョン（展望：将来のなりたい姿）
- バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）
- 行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）
をつくることの重要性を説いています。
今回は、このうちの４つめ「行動指針」についての話です。
～以下、本文より抜粋です。～
【行動指針を作成する上でのポイント】
「従業員の行動、活動の拠りどころ」となるのが、行動指針です。
行動指針によって従業員の行動が変わっていかなければ、作成しても意味がありません。
さまざまな企業の行動指針を見てみると、あまりにも詳細に書き過ぎていて、結局、何を大切にして行動していけばいいのかわからず、具体的な行動変容にはつながらないだろうなと感じるものが多々あります。
ここでもわかりやすいのが、ソフトバンクの行動指針です。
前回ご紹介したバリューズ（http://maru-pub.hatenablog.com/entry/2017/11/17/115702）が、行動指針としっかりリンクしているのです。
・やる以上は圧倒的Ｎｏ．１
・失敗を恐れず高い壁に挑み続ける
・登る山を決め、どう行動するか逆算で決める
・スピードは価値。早い行動は早い成果を生む
・言い訳しない、脳がちぎれるほど考え、とことんやり抜く
ご自身が同社の社員であったらどうでしょうか？
非常にわかりやすく、日常の行動に反映させやすいのではないでしょうか？
しかも、口に出して言いたくなるキャッチーな表現ですよね。こんなふうに使いやすい表現は、「そのやり方でNo．1になれると思う？」など、職場で日常的に使われる〝共通言語〞になっていくのです。
行動の指針ですから、文字どおりこれをベースにみんなの行動を変えていきたいわけです。そのためには、全員が合言葉として日常的に口に出して言いたくなる、キャッチーな表現にこだわることが大切です。
その点では、ミッションも、ビジョンも、バリューズも同じです。ただ作っただけでは何も変わりません。どのように運用するか、作成の段階からイメージして臨みたいのです。
【ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針を作る上でのポイント】
では最後に、これらを策定する上でのポイントをあらためて整理しておきましょう。
①リーダーの想い、部下の想いを取り入れて、全員で作る。
②使う言葉の抽象度を意識的に使い分ける。
③策定後の展開まで考えて作る。
④従業員が口に出して言いたくなるようなキャッチーな表現を取り入れる。
それが職場の“共通言語”になっていく。
～以上、本文からの抜粋です。～
いかがだったでしょうか？
今回は「行動指針の作る上でのポイント」と「ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針を作る上でのポイントのおさらい」でした。
何度も書いてしまいますが、「絵に描いた餅」ではなく、日常使いが出来て、しかも効果を発揮する言葉でなければ、作っても意味がないのですね。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
今日も、皆様にとって良い1日でありますように。
※冒頭の写真は下記からお借りしました。いつもありがとうございます！
『職場を幸せにするメガネ～アドラーに学ぶ勇気づけのマネジメント～』
（小林嘉男著）
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バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）が組織の共同体感覚を強めるカギ
『職場を幸せにするメガネ』の著者である小林さんは、「組織の共同体感覚を強めていくためのステップ」として、
- ミッション（使命：自分たちの存在意義）
- ビジョン（展望：将来のなりたい姿）
- バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）
- 行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）
をつくることの重要性を説いています。
今回は、このうちの３つめ「バリューズ」についての話です。小林さんいわく「『幸せ職場』をつくる上で、とても重要な役割を担っているのがバリューズ」なのだそうです。
～以下、本文より抜粋です。～
【バリューズを作成する上でのポイント】
「企業、組織が大切にしたい価値観」、それがバリューズです。
このバリューズに関して、私たちの経理部では「経理部スタイル」という呼称を用いています。
私たちの経理部では「経理部スタイル」が職場マネジメントの中心にあります。「幸せ職場」をつくる上で、とても重要な役割を担っているのがバリューズなのです。
さまざまな企業の事例を見ると、バリューズをビジョンの中に盛り込んでしまう例も少なくありません。
けれども、実際のマネジメントで機能し、職場の仲間にもわかりやすいので、ビジョンの中に含めてしまうのではなく、バリューズを独立して作成したほうがよいでしょう。
「ミッション」の回でも例に挙げさせてもらいましたが、好例として再びソフトバンクの内容を紹介しましょう。
＜ソフトバンクバリュー＞
「努力って、楽しい。」
Ｎｏ．１ 挑戦 逆算 スピード 執念
【バリューズを具体的に浸透させるための仕組み】
私が仕組みとして最も工夫をしているのが、バリューズの浸透です。
私たちは、バリューズではなく、「経理部スタイル」と名づけています。
経理部スタイルは、「感謝」「寛容」「楽しむ」「Yes, and」「報連相」「スピーディー」「正確」など、全部で20の言葉で構成されています。この言葉は、「自分たちが大事にしたい価値観って何だろう？」とみんなで考え、みんなで出し合い、みんなで選んだものです。
20の言葉は、私たちにとって大切なものばかりです。
そして、私は「一日の中で特に大切にしたい言葉を自分自身で毎朝一つ選び、その言葉を胸に仕事を始める」という仕組みをつくったのです。
例えば、「今日は一年でいちばん忙しい日だけれど、だからこそ『楽しむ』という価値を忘れずにいよう」と思った人は、「楽しむ」という言葉を選ぶわけです。
「バリューズ＝経理部スタイル」の浸透活動は、①〜⑥のような仕組みで行っています。
①20の言葉は、プラスチックのネームケースに入る大きさでラミネート加工し、ネームケースに差し込んで身に着けられる状態で保管しています。
②そして、毎朝一人ひとりが、その日大切にしたい言葉を選びネームプレートに差し込みます。
③毎朝の朝礼時間に部員同士でペアを組み、自分の選んだ言葉について対話をする時間を設けています。これによって、バリューズの浸透と部員同士のコミュニケーションの活性化の両方を推進することができるからです。
④毎月チームごとに最も「経理部スタイル」を体現していたメンバーを「ベスト・オブ・スタイル」として選出し、部会で発表しています。
チーム全員のなかから選出されるわけですから、「幸福の３条件」の「自分はチームに役に立っている実感（他者貢献）」と「自分を選んでくれた同僚に対する感謝（他者信頼）」が高まり、「そんな自分にＯＫが出せる気持ち（自己受容）」も上昇していくのです。
⑤各チームから「ベスト・オブ・スタイル」に選出されたメンバーと私で、「ＢＯＳランチ」（「ベスト・オブ・スタイル」を略したＢＯＳと「上司」のＢＯＳＳとの掛け言葉）と称してランチを食べることにしています。選出されたメンバーは、もちろん招待です。このランチタイムも、職場の関係の質を上げていくのに効果を発揮しています。
⑥経理部では、毎月11日を「感謝の日」に制定しています。これは、２０１１年３月11日、東日本大震災の翌月から始めたことです。毎月11日は、全員が20の言葉の中から「感謝」を選んで身に着けます。「こうして全員無事に集い、仕事ができることに感謝をしよう。自分の身の回りのことに感謝する気持ちを忘れないようにしよう」という想いを込めて始めた仕組みです。感謝の日の仕組みも、職場の結束力を高める原動力となっています。
①～③「朝礼」
20の言葉から毎朝一つ選んでネームプレートに差し、朝礼時に自分の選んだ言葉について対話します。
④～⑤「BOSランチ」
「ベスト・オブ・スタイル」に選出されたメンバーと共にランチ。仕事の話は極力せず、近況などを話します。
⑥「感謝の日」
東日本大震災の翌月から開始。毎月11日は、経理部の部員全員が20 の言葉の中から「感謝」を選んで身に着けます。
～以上、本文からの抜粋です。～
いかがだったでしょうか？
バリューズは、小林さんの部署がもっとも大切にしているものの１つです。ただ単に考えるだけではなく、具体的に浸透させるための仕組みとセットで考え、実行する必要がありますね。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
今日も、皆様にとって良い1日でありますように。
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ビジョンは、最終的にアクションにまで落とし込まなければ「絵に描いた餅」になってしまう
『職場を幸せにするメガネ』の著者である小林さんは、「組織の共同体感覚を強めていくためのステップ」として、
- ミッション（使命：自分たちの存在意義）
- ビジョン（展望：将来のなりたい姿）
- バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）
- 行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）
をつくることの重要性を説いています。
今回は、このうちの２つめ「ビジョン」についての話です。『職場を幸せにするメガネ』の本文から抜粋します。
～以下、本文より抜粋です。～
【ビジョンを作成する上でのポイント】
「会社や組織がどうありたいか？ どうなっていたいか？」を表すものがビジョンです。
ビジョンは、常に追い求める普遍的なものとして表現する場合もあれば、期間を決めて、いつまでにこうなっていたいという策定の仕方もあります。
完成の形は、作り手の意図次第です。
経理部では、部としてのビジョンを作らず、チームごとに３年後のビジョンを策定することにしています。
ミッションで経理部としての方向性を明確にしているので、それを受けてそれぞれのチームで「３年後にどういう状態になっていたいか？」を決め、そのためのアクションプランを策定しています。
ここで留意しておきたいのが、最終的にアクションにまで落とし込まなければ、せっかく作ったビジョンが絵に描いた餅になってしまうということです。
そういう意味でも、活動単位で具体的なビジョンを描くほうが、策定後の活動が展開しやすいと私は思います。
～以上、本文からの抜粋です。～
いかがだったでしょうか？
小林さんの職場では「部としてのビジョンを作らず、チームごとに３年後のビジョンを策定する」という方針でビジョンを策定しているのですね。
「常に追い求める普遍的なものとして表現する場合もあれば、期間を決めて、いつまでにこうなっていたいという策定の仕方もある」ということですので、各職場に合ったビジョン作りができると良いのだと思います。
と同時に、何よりも大事なのは「ビジョンを『絵に描いた餅』にしてしまわないこと」。
バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）、行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）にまで落とし込み、さらには日々の実際の行動につなげてこそ、ビジョンは意味を持つのだと思います。バリューズ、行動指針の作り方のポイントについては、次回以降のブログに書かせていただきます。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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ソフトバンクグループのミッション（経営理念）は、とても参考になる！
小林さんは「組織の共同体感覚を強めていくためのステップ」として、
- ミッション（使命：自分たちの存在意義）
- ビジョン（展望：将来のなりたい姿）
- バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）
- 行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）
をつくることの重要性を説いています。
今回は、この中の１つ「ミッション」についての話です。
『職場を幸せにするメガネ』の本文から抜粋します。
～以下、本文より抜粋です。～
【ミッションを作成する上でのポイント】
ミッションとは、「自分たちは何のためにここに集い、どんな役割を果たしていくのか？」という、組織が目指す方向性を示すものです。
ミッションを決める上で重要なのは、方向性を明確にしながらも、どのようにそれを実現していくかは、組織の構成員それぞれが柔軟に考えられるような抽象度に止めておくということです。
【抽象度が低く具体的な例】
「本当に良い服、今までにない新しい価値を持つ服を創造し、世界中のあらゆる人々に、良い服を着る喜び、幸せ、満足を提供します」
これは、あるアパレル企業のミッションの一部です。「服」を通して、社会に貢献していくことが明確です。ここまで明確に謳っていれば、自分たちは何に注力すべきか、すべての従業員に明確に伝わります。
その半面、ここまで具体的に明確に表現すると、「服」以外の手段は選択肢から外れていくことになります。
それを補完するためなのか、同社のミッションには続きがあります。
「独自の企業活動を通じて人々の暮らしの充実に貢献し、社会との調和ある発展を目指します」
これで、「服」以外にも、「人々の暮らしの充実に貢献」することであれば、同社の事業のターゲットになり得ることが従業員にも伝わります。
これは、あくまでも私の憶測ですが、当初は前半の「服」に関するミッションしかなかったものの、「服」を超えて事業を展開させたいという思いが広がり、後半の文章を加えたのではないでしょうか。
企業のステージによって、ミッションも変わってくるということだと思います。
【抽象度が高過ぎる例】
「世界中のすべての人々とビジネスの持つ可能性を最大限に引き出すための支援を
すること」
これは、ある世界的な企業のミッションです。
ビジネスをワールドワイドに展開していくという方向性は明確ですが、表現の抽象度があまりにも高いために、ありとあらゆるものがミッションの対象となり得る可能性があります。あえてこのように抽象度を上げることで、従業員に先入観を持たせず、思考の範囲を広げたいという目的があるのならいいと思います。
けれども、そうでないとすれば、自分たちが何をもって社会に貢献していくのかが、従業員に伝わりにくい可能性があります。
【程よい抽象度の例】
「情報革命で人々を幸せに」
さて、このミッションは、どこの企業でしょうか？
孫正義氏率いる、ソフトバンクグループのミッション（経営理念）です。
何をもって社会に貢献していくのか明確でありながら選択の自由度を残した、参考になるミッションではないでしょうか。
同社のミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針は、非常にわかりやすく参考になりますので、同社ホームページのＵＲＬを記載しておきます。
http://www.softbank.jp/corp/about/philosophy/
【我が経理部のミッション】
ちなみに、私たち経理部のミッションは次のとおりです。
「数知を探求し、すべての関わりある人を最高の結果に導く」
～以上、本文からの抜粋です。～
いかがだったでしょうか？
「明確さ」と「選択の自由度」のバランスが大切なのですね。
ここに記載したさまざまなミッションの例が、皆様のミッション作成の際の参考になれば幸いです。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
今日も、皆様にとって良い1日でありますように。
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ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針を作ろう
小林さんは、「組織の共同体感覚を強めていくための４つの適切なステップがある」と言います。
そしてステップ１は、
「リーダーとして自分はどんな職場をつくりたいのか？＝どういう船にしたいのか？」
「みんなでどこへ向かいたいのか？＝目指す港はどこなのか？」
「それはなぜなのか？＝なぜそのような航海をしたいのか？」
を、リーダーは日常の場面で少しずつ発信し、共有を図っておく――というものでした。
今回は、ステップ２についての話です。『職場を幸せにするメガネ』の本文から抜粋します。
～以下、本文より抜粋です。～
【ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針をつくろう】
次のステップ２では、組織として大切にするものを具体的な形（ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針）にしていきます。
- ミッション（使命：自分たちの存在意義）
- ビジョン（展望：将来のなりたい姿）
- バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）
- 行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）
これらを作らないまま淡々と仕事を進めるということは、船長が何も言わずに「全員の配置と役割」「一日のスケジュール」「達成すべき数値目標」「守るべきルール」などを書いた紙を配り、「この紙に従うように」とだけ言っている――残念ながら実際に多くの企業で行われていることですが――ようなものです。これでは部下のやる気が出るどころか、一刻も早く船から降りたくなるのも当然です。
そこで、幸せな職場をつくるという観点から、ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針の作成のポイントとなる点をお伝えしていきます。
【上司と部下、全員の意見を反映しながら作っていく】
ステップ１を通じて、リーダーのあなたの想いは、ある程度固まっていることと思います。そして、あなたがどんな想いを持っているのか、部下全員に伝わるように表明していることと思います。
ここまで地ならしができたら、上司と部下、全員の意見を反映しながら作っていきたいところです。
なぜなら、このステップ２は、「組織全体で大切にしたい考え方」「なりたい姿」を決める作業だからです。そして、この作業を通じて「一人ひとりが職場の主人公なのだ」ということを共有したいからです。
ちなみに、「コンサルタントあるいは経営企画室主導で経営理念を作り、それをホームページにのせ、社員にカードを配る」といった形で他の誰かの手に委ねる方法は、どうでしょうか？
たしかに見栄えのいいものはできるのですが、正直おすすめしません。なぜなら、形だけ取り入れても、残念ながら機能しないからです。作ったものに魂を吹き込む作業が必要だからです。
よく「経営理念を作って壁に掛けて満足する」という笑い話のような話を聞きます。けれども、これは笑い話でも何でもなく、多くの企業で実際に起こっていることなのです。
【ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針をつくる５つの基本ステップ】
では、どのように作っていけばいいのでしょうか？
詳しい作り方については、『ビジョナリー・リーダー 自らのビジョンを確立し、組織の成果を最大化する』（北垣武文／ダイヤモンド社）、『ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか』（ケン・ブランチャード／ダイヤモンド社）、『ビジョンマッピング やる気を創る技術』（吉田典生／ＰＨＰ研究所）などの良書があり、詳しい説明がなされていて、とても参考になります。
基本的には、
①リーダーが「日頃、皆さんと話している『この職場で大切にしたいこと』をあらためて言葉にしたい」という旨を説明。
↓
②その上で、リーダーが自分自身で仮作成した、ミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針を紙にまとめて提示する。
↓
③提出期限を設け、リーダーの仮作成物をベースに、よりしっくりくる単語、加えたい単語を一人ひとりに考えてもらう。そして、紙に書いて提出してもらう（一部の人の発言が強過ぎる場合は氏名を書かずに出してもらうほうがよい）。
↓
④後日全員で集合。提出された単語をホワイトボードなどに書き出す。そして、検討し、全員で納得できるミッション、ビジョン、バリューズ、行動指針を作り上げていく。
↓
⑤半年、１年など期間を決め、定期的に内容の見直しを行っていく。
という流れになるかと思います。
～以上、本文からの抜粋です。～
- ミッション（使命：自分たちの存在意義）
- ビジョン（展望：将来のなりたい姿）
- バリューズ（価値観：在り方、大切にしたいこと）
- 行動指針（行動、活動の拠りどころとなるもの）
……この４つをつくることが、ステップ２になるのですね。
それぞれを作る上で意識したい点は、後日の投稿で触れていきたいと思います。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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リーダーのための７つの自問
前回の投稿では、幸せ職場づくりの第１ステップとして「リーダーとしての想いを明確にする」について触れました。そして、そのための具体的な方法として「そのために自問を繰り返す」というところまで書きました。
では、具体的にはどんなことを自問するのでしょうか？ 小林さんいわくその項目は全部で７つあり、各質問項目に対する自分の答えを紙に書き出してみるのだそうです。
本文から抜粋し、７つの自問項目を紹介します。
～以下、本文からの抜粋です。～
【自問①】
今の仕事を始めようと思ったきっかけは？
当時どんな想いで仕事をしていたか？
長い間仕事を続けていると、そもそも自分はどうしてこの仕事をしようと思ったのか、原点となる想いを忘れてしまいがちです。
あらためて、どうしてこの仕事をしようと思ったのか、この仕事を通じて何を成し遂げたいと思っていたのか、思い出してみます。
【自問②】
これだけやっていていいのなら給料も要らない
――そう思えるほど好きな仕事は何か？ なぜその仕事が好きなのか？
寝食を忘れるぐらい没頭できること、好きなことには、あなたをそこまで引き付ける何かがあるはずです。
【自問③】
今までやってきたなかで、「もうこれだけはやりたくない」と思う仕事は何か？
どうしてその仕事が嫌なのか？
常にポジティブでなければならない、ネガティブな感情は持ってはいけないような風潮を感じることがあります。
人間ですから、誰しもネガティブな感情を持つのは当然のことだと思います。そのネガティブな感情の裏には、本当はこうしたかった、こうありたかったという「肯定的な意図」が含まれているはずです。
ネガティブな感情は、本当は何を大切にしたかったのか、自分自身の大切にしたい「価値観」に気づくヒントにもなるのです。
そのあなたを魅了する「要素」を今のリーダーという役割に組み込んでいけないでしょうか。きっとあなたのマネジメントがパワフルになるに違いありません。
【自問④】
今まで仕事をしてきたなかで尊敬できる人は誰か？
その人のどんなところが尊敬できるのか？
必ずしも一緒に仕事をした人でなくてもいいと思います。坂本龍馬や吉田松陰など歴史上の人物でもいいですし、稲盛和夫さんや孫正義さんなど現在ご活躍中の経営者でもいいでしょう。
その人のどんなところに惹かれるのか、自分が大切にしていきたいことのヒントが見つかります。
【自問⑤】
今まで仕事をしてきたなかで、あんなふうにはなりたくないと思うのは誰か？
その人のどんなところが嫌なのか？
いわゆる「反面教師」と呼ばれるものです。プラスであってもマイナスであっても、感情が動くところには、自分が大切にしたい「価値観」があります。
どんな相手からでも、人は学べるということです。
【自問⑥】
自分にとって、仕事をしていく上で大切にしたいことは何か？
そもそもどうしてこの仕事をやりたいと思ったのかという原点から、好きな仕事、嫌いな仕事、尊敬する人、反面教師と、いろいろなことを振り返ってきました。あなたが仕事をしていく上で大切にしたいことを、思いつく限り書き出してみます。
【自問⑦】
どんな職場をつくりたいのか？ その職場には、誰がいて、どんな表情で、どんなことを言っているのか？ その職場は周りの人たちにどんなふうに映っているだろうか？ 理想の職場を見て、自分自身はどんな気持ちになるだろうか？
スティーブン・Ｒ・コヴィー曰く「成功は２回作られる」そうです。
１回はあなたの心の中で、もう１回は現実のものとして。
あなたがつくりたい理想の職場はどんな職場ですか？
思い浮かんだまま、自由に書き出してみます。
いかがでしたか？
①〜⑦まで書き出し終えたら、内容を読み返して、特に大事にしたい言葉に○印をつけてみます。
そして、それらの言葉を使いながら、「リーダーとして自分はどんな職場をつくりたいのか？＝どういう船にしたいのか？」「みんなでどこへ向かいたいのか？＝目指す港はどこなのか？」「それはなぜなのか？＝なぜそのような航海をしたいのか？」を、日常のさまざまな場面で職場の仲間たちに発信してみます。
そして、仲間たちが「この船に乗りたい」という共感の反応を見せるのか、「この船には乗りたくない」という拒否の反応を見せるのか――彼らのリアクションを見ながら想いを固めていき、あなたの想いと仲間の想いが重なる部分を探しておくのです。
まずは、これがステップ１となります。
～以上、本文からの抜粋です。～
日常のさまざまな場面で職場の仲間たちに発信し、仲間たちのリアクションを見ながら想いを固めていき、あなたの想いと仲間の想いが重なる部分を探していく――。
そうやって、「自分の想い」と「仲間達の想い」を重ねていくことが大切なのですね。
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「幸せ職場」をつくるために、リーダーはまず何から始めるべきなのか？
これまでの投稿で、アドラー心理学の考え方に触れてきました。
今回からは、小林さんが、どのような考え方・やり方で、「アドラー心理学を職場マネジメントに取り入れているのか？」について触れていきます。
～以下、本文からの抜粋です。～
私たち職場のリーダーは最終的に成果を挙げることを求められるわけですが、アドラー心理学の考え方を通して「部下一人ひとりが共同体感覚を持てる『幸せ職場』をつくること」が成果にもつながるのだと共感いただけたのではないでしょうか。
共同体感覚についての投稿はこちら
それでは、実際どのように幸せな職場をつくっていけばよいのかを考えていきましょう。
私は、組織の共同体感覚を強めていくための適切なステップがあると考えています。
そのステップとは、次ページのとおりです。
本文147ページより
では、これらのステップ１〜４を、どのように具体化すればよいのでしょうか？
私が試行錯誤しながら取り組んできた事例を交えながら、今回はステップ１についてお話ししていきたいと思います。
【「どんな職場をつくりたいのか？」を自問した上で、仲間に発信する】
組織は船に例えられることが多いのですが、そのとおりだと思います。
組織は船、職場のリーダーは船長と同じ役割を果たしているのです。
リーダーは、経済環境の変化、事業存続の危機、上司からの厳しいノルマ、部下の失敗、お客様からのクレーム……挙げきれないほどの困難と言えるような状況に遭遇します。
そういった荒波を乗り越えながら、目指す港まで全員を連れていく責任があります。
では、リーダーが踏むべき最初のステップとは何でしょうか？
それは、
「リーダーとして自分はどんな職場をつくりたいのか？＝どういう船にしたいの
か？」
「みんなでどこへ向かいたいのか？＝目指す港はどこなのか？」
「それはなぜなのか？＝なぜそのような航海をしたいのか？」
こういった部分のイメージを固め、船員たちに伝えることです。
船の乗組員の立場となって考えてみましょう。
「船長は私だ」ということ以外に詳しいことが伝えられないまま、その船に喜んで乗りたいと思うでしょうか？
行き先がどこかもわからずに船が進み続けたら、その船に乗り続けたいと思うでしょうか？
どんな航海をしたいのかを知らないまま船長に「面舵を切れ」「やっぱり取り舵だ」と指図されて、迷いなく全員で力を合わせられるでしょうか？
……乗組員にとって、これほど不安なことはありません。
ですから、まずはあなたの想いを言葉にしてみることから始めるのです。
そして、乗組員にあなたの想いを伝え、「この船に一緒に乗りたい」と思ってもらうことです。
この時点で特に大事にしたいのは、「なぜそのような航海をしたいのか？」の「 ～Why? ～」の部分です。
あなたの掲げる「Why?」に共感するからこそ、乗組員の気持ちがひとつになり、チームとしての一体感を醸成することができるからです。
では、あなたの想いをどのように言葉にしていけばいいのでしょうか？
私は、想いを固めるために、常に自問をしてきました。自問することで、「あ、自分は本当はこんな職場をつくりたかったんだ……。なのに今まで相反することをやってきていた」と、ハッと気づく人も多いのではないでしょうか。
（※自問の内容は、次回の投稿で掲載します）
～以上、本文からの抜粋です。～
この時点で特に大事にしたいのは、「なぜそのような航海をしたいのか？」の「 ～Why? ～」の部分だそうです。
なぜそのような職場でありたいのか？
乗組員（＝スタッフ）全員でどのような（航海＝仕事）をしたいのか？
新年度に入ったのを機に、考えてみるのもいいのかもしれませんね。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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プレイングマネージャーほど注意が必要
小林さんはよく、
「私の会社は、小林さんの勤める1000人以上の規模の企業とは違います。もっと小さな小さな会社です。そんな規模の会社では、マネージャーに特化できるわけはありません。プレイヤーとしてやらなければならないことも多いからです。そういう場合は、どのような考え方をすればよいのでしょうか？」
という質問をよく受けるそうです。
それに対して、小林さんはこのように答えているそうです。
～以下、本文より抜粋です。～
私もリーダーになってからしばらくはプレイングマネージャーでしたので、その大変さはよくわかります。まだ年齢的にも若く体力があったから乗り越えられたと思いますが、その当時が今までのキャリアの中でいちばん働いた時期で、肉体的にもつらかった時期でした。そして、その時期のほとんどが鬼上司時代でもありました。
正直なところ、プレイングマネージャーは、注意が必要です。
なぜなら、どうしてもプレイヤーの自分が顔を出してしまうからです。
リーダーとして、部下の成長を見守るという立場よりも、同じプレイヤーとして、「どうしてこんなこともちゃんとできないの」と部下を責めたり、文句の一つも言いたくなってしまいます。
そして、肉体的な負担も大きくストレスフルな状態であるため、寛容さがなくなり、感情的になりやすい状態でもあります。
また、特に対人援助職にありがちなことなのですが、人を援助する自分自身がバーンアウトしてしまう危険性があります。
まずは、上司自身が心身ともに良い状態であることが大切です。
上司が良い状態であるから、部下の心のケアまでできるのです。
ですから、一緒に働く仲間のためにも自分のためにも、上司自身の心と身体のメンテナンスを心がけていただきたいのです。
そして、小所帯でプレイングマネージャーの役割を果たしているリーダーにおすすめしたいのは、そういう状況であっても、「いかにチームの関係の質を向上させていくことに時間を割けるか？」をリーダーとして優先的に考えるということです。
ここに時間を割けるかどうかが分水嶺となります。
「ただでさえ忙しいのに、業務以外のことに時間を割けるわけがない」と思われた方もいらっしゃると思います。まさしくそのとおりだと思います。
そのためにも、今行っている業務を見直すなど、「関係の質」を向上するための時間を捻出するための活動が必要になります。
何かを得ようと思えば、そのためのアクションが必要です。
少し時間はかかりますが、いったん関係の質が向上し、グッドサイクルが回り始めれば、チームのパフォーマンスが上がり、部下の成長意欲も高まっていきます。この流れに乗って、部下に自分の仕事を少しずつ任せていきましょう。部下にとっても、ひとつ上の仕事にチャレンジすることで成長の機会になりますし、リーダー自身がマネージャーとしてやるべきことにさらに時間が割けるようになって、ますますチームのグッドサイクルが回り始めます。
＜グッドサイクルについての投稿はコチラ＞
～以上、本文からの抜粋です。～
たしかに少し時間はかかると思いますが、グッドサイクルを回し始めることが大事ですね。
そのためには、今行っている何かを思い切ってやめ、そこで生まれた時間を「関係の質」を構築するために費やす必要があるのです。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
今日も、皆様にとって良い1日でありますように。
※冒頭の写真は下記からお借りしました。いつもありがとうございます！
『職場を幸せにするメガネ～アドラーに学ぶ勇気づけのマネジメント～』
（小林嘉男著）
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部下への「ダメ出し」は、必要？ それとも不必要？
著者の小林さんが「たくさんの職場リーダーと出合うなかで、必ずと言っていいほど受ける３つの質問がある」という質問。
今回は、その２つめ、
「部下の良い点ばかりに注目すると言うが、ダメ出しが必要な場合もあるのでは？」
について、『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら紹介していきます。
～以下、本文です。～
Ｑ
悪いところ、できていないところを指摘してはいけないのか？
仕事である以上、できていないところを改善するのは当然ではないのか？
Ａ
ここで申し上げたいのは、部下の悪いところ、できていないところを指摘（以下「ダメ出し」という表現にまとめます）してはいけないということではありません。
ただ、ほとんどの場合、部下にダメ出しをすると、「共同体感覚」が下がり、部下のやる気もダウンし、パフォーマンスも下がっていく危険性が高いのです。
ですから、部下にダメ出しをする場合は、そうならないような配慮が必要です。
では、どのような配慮が必要なのでしょうか？
３つのステップで考えてみましょう。
【ステップ１／本当にダメ出しが必要なのか？】
そもそも本当にダメ出しが必要なのか、再考してみることをおすすめします。人間誰しもダメ出しされることは気持ちのいいことではありません。しなくて済むのなら、可能な限りダメ出しはしないようにしたいものです。
まずは、なぜダメ出しをしようとしているのか、自分に問うてください。リーダーに往々にしてあることは、「自分が部下よりも優れていることを誇示したい」という欲求が生じることです。特に、リーダーになりたての頃は、そのような気持ちが芽生えて当然だと思います。
「リーダーとしての力を示したい」。その気持ちが、本来なら指摘しなくてもいいような些細なことでもダメ出しすることに駆り立ててしまうのです。
鬼と言われた頃の自分自身を振り返ってみても、「部下の成長のため」「より良い成果のため」という大義名分の裏に、自分の能力を誇示したいという気持ちがどこか心の片隅にあったように思います。このダメ出しという行為を、上司の特権のようにしないことが肝心です。
【ステップ２／部下は自己成長にどれだけ意欲的か？】
次に、仕事と向き合う部下の姿勢はどうでしょうか？
自己成長のためにどれだけ意欲的かによって、ダメ出しをどう受け止めるか、受け手側の捉え方が変わってきます。
自己成長に意欲的、貪欲な部下であれば、上司からのダメ出しは、自己の成長の機会として受け止めることができます。
一方、自己成長したいという意欲がそこまでない部下は、「なんで自分がそこまで言われなくてはいけないのか」と、自尊心を傷つけられたように感じてしまったり、自分自身の存在が否定されているかのように受け取ってしまうこともあります。
そのような部下に繰り返しダメ出しすると、上司と仕事を続けることが苦痛になり、他部署に異動したり転職したりチームを離れていくことにつながったりします。
このように自ら動くタイプはまだいいでしょう。上司からのダメ出しが原因で、メンタル不全など体調を崩す部下も現れてきます。
実際、私の鬼上司時代は、離職率が高く、中途入社した部下が１ヵ月で辞めてしまったこともありました。
【ステップ３／部下との信頼関係は構築されているか？】
そして、あなたと部下の信頼関係はどうでしょうか？
たとえ成長意欲が高い部下であっても、ダメ出しというのは、言われた側にとっては気持ちのいいものではありません。
そこで重要になるのが、上司と部下の信頼関係です。
「この上司が言うことなら間違いない」「この上司なら自分の成長のために言ってくれている」と部下が思えるような関係性を築いているでしょうか？
そして、ダメ出しの伝え方も大切です。関係性にあぐらをかいて、受け手に配慮のない、愛のないダメ出しを続けていると、信頼関係が壊れてしまうこともあるからです。相手は心を持った生身の人間なのですから。
【業務上指摘すべきことを伝える際のポイント】
ただし、これまで述べてきたような部下の成長意欲や信頼関係の有無にかかわらず、業務上指摘しなければいけないことも多々あります。
そういう場合は、上述のステップ１〜３の確認に加えて、次のような配慮が必要です。
① 成果物の優れているところから伝える
↓
② この仕事の目的、目指すべきところを再確認する。ここで上司と部下の認識にズレがあるようなら、ゴールを再共有する
（目的・ゴールの認識のズレがミスコミュニケーションの最大の原因の一つだから）
↓
③ その上で 、②の状態に到達するためにさらにできることはないか一緒に考える
↓
④ ③において部下から意見が出てこないようなら、上司の意見として提案する
ここでのポイントは、あくまでも目的を達成するために、さらに改善できることを考えるという、この行為自体の目的をしっかりと認識することです。決して上司が部下にダメ出しをして攻撃することが目的ではないことをしっかりと共有します。
そして、その目的に向かって一緒に考える。つまり、上司と部下の共同作業とするのがいいでしょう。そうすることで、上司は指摘する人、部下は指摘される人という上下の関係から、共により良いものを目指す同志となれるからです。
上司と部下が一枚のキャンバスに向かって、一緒に絵を描いているイメージです。ダメ出しではなく、より良いものを一緒にアイデアを出しながら創っていくイメージです。
本文P132より（イラスト／森田さやかさん）
これをアドラーは、「横の関係」と言いました。
たとえ上司と部下であっても、上司は偉い人、部下は従う人という上下の関係ではなく、お互いに人生の主人公として「横の関係」で関わるということがとても大切なのです。
～以上、本文です。～
ステップ１／本当にダメ出しが必要なのか？
ステップ２／部下は自己成長にどれだけ意欲的か？
ステップ３／部下との信頼関係は構築されているか？
……これらに配慮した上で、ダメ出しするかどうかを決めると良さそうです。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
今日も、皆様にとって良い1日でありますように。
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企業である以上、結果や効率は当然必要。社員ひとり一人の幸せを追求して、生産性は本当にアップするのか？
著者の小林さんいわく、
「たくさんの職場リーダーと出合うなかで、必ずと言っていいほど受ける３つの質問がある」
そうです。
その３つとは、
①「企業である以上、結果や効率は当然求められる。それはアップするのか？」
②「部下の良い点ばかりに注目すると言うが、ダメ出しが必要な場合もあるのでは？」
③「部下が幸せになれるのはわかるが、それで上司は幸せになれるのか？」
です。
今回は、①について、『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら紹介していきます。
～以下、本文からの抜粋です。～
Ｑ．
企業である以上、結果や効率は当然求められる。
それはアップするのか？
Ａ．
以下のとおりです。
リーダーは最終的に成果責任を問われるわけですから、当然の疑問だと思います。
結論から言えば、「部下が幸せな状態」、アドラーが言う「共同体感覚が持てている状態」であれば、成果は間違いなく挙がります。
それは私の部署でも実証されていることです。
ここで、
「それはたまたま小林さんの職場がそうなっただけでは？」
と思われる方もいるかもしれませんね。
どうかご安心ください。マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授の研究でも、幸せな職場が成果に好影響を及ぼすことが証明されているからです。
これを「組織の成功循環サイクル」と言います。
【組織の成功循環サイクルとは？】
本文P121より
キム教授は、
「より大きな成果を挙げたければ、一見遠回りに思えるかもしれないが、職場の関係の質を向上させることに力を入れることが先決である」
と提唱しています。
お互いの信頼関係が増すことで、構成員の思考の質がアップし、それが行動の質、結果の質につながるというものです。
そして、結果が出ることでさらに職場の関係の質が向上し、好循環になるというわけです。この状態を「グッドサイクル」と呼ぶそうです。
このグッドサイクルが回っている状態こそ、共同体感覚が持てている状態と言えます。
一緒に働く職場の仲間が信頼できて（他者信頼）、職場に貢献しようと考えて行動し（他者貢献）、結果的に成果が挙がり、職場のみんなでそれを分かち合う。
そして、そういう職場で働けることが喜び（自己受容）になるわけです。
一方、結果を求めるがあまり、部下のできていないところばかりが目につくようになり、指示、命令、ダメ出ししてしまうとどうなるでしょうか？
職場はギスギスし始め、部下は「ダメ出しされないように、失敗をしないように」と考え行動するようになり、結果がなかなか出なくなります。
この状態を、キム教授は「バッドサイクル」と名づけました。鬼上司時代の私の職場は、まさしくバッドサイクルに陥っていたのだと思います。
【私の職場の成功循環サイクル】
組織の成功循環サイクルについて、私の経理部の事例をお話しします。
私が部長に就任した当時の経理部は、部としてのパフォーマンスがなかなか上がらない状態でした。
少なくとも経営陣を含めた周りからの評価は必ずしも高くない状態でした。
私の前任者は、焦っていたのでしょう。
この状態を打破するために、部下たちに指示、命令、ダメ出しをし続けたのです。
その結果、部の雰囲気はさらに悪化していきました。
多くの部下が上司の顔色を窺うようになっていました。
一生懸命頑張っても評価されない状態にやる気を失くしているスタッフ、体調を崩してしまったスタッフもいました。
私には、前任者の気持ちが痛いほどわかります。
鬼、冷徹人間と言われていた時代の私であれば、同じようなマネジメントをしていたに違いありません。
あるいは、それ以上に厳しいマネジメントをしていたかもしれません。
ただ、多くの部下が自信を失くし（自己受容の低下）、どんよりとした空気が漂うこの部署を何とかするのは、新しくリーダーとなった私の責任です。
そこで、部長になった私が最初に行ったことは、経理部員全員の頑張りをねぎらうことでした。
「残念ながらみんなの頑張りが結果に表れていない。少なくとも周りにはそれが伝わっていないのは、本当に悔しい。この状況を何とかしたい。みんなが頑張ってきたこと、そして結果を出せることは私がいちばんわかっている。みんなで協力して、この状況を変えていこう」
と伝えたのです。
そして、部下一人ひとりと毎月時間を取って対話を続けました。
一人ひとりがどんな想いで仕事に取り組んでいるのか、何を大切にしているのか、今までどんな気持ちで頑張ってきたのか、みんなの声に耳を傾けたのです。
ただ部下からの声を聞くだけでなく、私が何を大切にしていきたいのか、どんな部をつくっていきたいのか、事あるごとに私からのメッセージもみんなに発信し続けました。
このようにして、信頼関係を構築していったのです。
経理部のみんなの表情が明るくなっていくのにそんなに時間はかかりませんでした。
次第にみんなで協力し合うようになっていったのです。
それから３年後。
私たち経理部は、働きがいに力を入れる会社の中で、「最も働きがいのある職場ランキング」１位に輝くことができました。
ただ単に、働きやすい明るい職場になっただけでなく、社内で順位を競う目標管理ランキングにおいても毎年首位になるようなパフォーマンスを発揮するようになったのです。
もはや社内でお荷物的な扱いを受けていた面影は一切ありません。
～以上、本文からの抜粋です。～
一見、遠回りのように思える、「関係の質」からの改善。
でも、いったん「グッドサイクル」が回り出すと、思考の質、行動の質、そして結果の質が上がり、好循環が生まれてきます。
止まっている物を動かすためには、最初に大きな力が必要です。でも、いったん動き出してしまえば、大きな力は必要なくなります。それと似ているのかもしれませんね。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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認知のメガネをかけ替えると、職場に何が起きるのか？
「認知のメガネ」をかけ替えると、職場にどんな変化が起きるのでしょうか？
今回も『職場を幸せにする』の本文から抜粋し、著者・小林さん自身の体験を紹介します。
～以下、本文の抜粋です。～
新しいメガネにかけ替えた私は、部下の人生の目的――「部下一人ひとりが本当はどうなりたくて、どんな価値観を大事にしたいのか」――を大切にしながら、一人ひとりと対話を進めていきました。
部下が大切にしたい人生の目的に合わせた、目的論的なマネジメントに切り替えることができたのです。
人は誰でも、自分の大切にしたいことを大切にしてくれる人に好意を抱きます。そして、自分の大切にしたいことを応援してくれるわけですから、上司に対する信頼はより強くなっていきます。
また、ダメ出しの代わりに、自分のできているところ、自分がどれだけチームに貢献しているかを見てくれて、それをフィードバックしてくれるわけですから、部下の「共同体感覚」が強まっていったのです。
ですから、以前の私からダメ出しばかりされて青白い表情をしていた部下が、自己成長に向けて自ら考え行動するようになり、それを私にも報告してくれるようになったのだと思います。
本文P.115より
【メガネを「かけ替える」とは？】
「メガネをかけ替える」とは、モノの見方、考え方を変えるということです。
新しいメガネにかけ替えると、結果的には、自分自身の人格が変わってしまったのではないかと思われるくらいの変化が生まれます。その結果、部下との関係にも大きな変化が現れます。
「人格を変えなさい」と言われると身構えてしまい、難しく捉えてしまいますが、「メガネをかけ替えるだけでいい」と思うと、ずいぶん楽な気持ちで自分自身と向き合えるのではないでしょうか。
職場にもっとも大きな変化をもたらすこと、それは「リーダーが『部下を幸せにする』というメガネをかけること」だと私は思っています。
「メガネ」は、職場マネジメントにおける最重要キーワードなのです。
～以上、本文の抜粋です。～
「人格を変えなさい」と考えると身構えてしまう。
でも、「メガネをかけ替えるだけでいい」と思うと、楽な気持ちで自分自身と向き合える――。
季節の変わり目に、良い意味での“軽いノリ”で、新しい価値観のメガネにかけ替えてみるのもいいかもしれませんね。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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「褒める」ほうがいい？ 「叱る」ほうがいい？ ～勇気づけとは何か？～
今回は、アドラー心理学の考え方の１つである「勇気づけ」についてです。
『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら展開していきます。
～以下、本文より。～
勇気づけという言葉の「勇気」の語源は、ドイツ語の「Mut（ムート）」だそうです。人間の体の内側からムクムクと熱く湧き上がるもの、といった意味があるそうです。
アドラーの言葉を使って「勇気づけとは何か？」を説明すれば、「共同体感覚を強める働きかけ」のことです。
↓共同体感覚についてはこちらをご覧になってください
あなたが部下に何かしらコミュニケーションを取ったとします。そのコミュニケーションで部下の内側から湧き上がるものがあり、その結果として部下の共同体感覚が強まれば、それが勇気づけなのです。
【褒めるも叱るも勇気くじき】
最近よく巷で聞くのが、「褒める」ほうがいいのか、「叱る」ほうがいいのか、いわゆる「褒めるVS 叱る」論争です。これらをテーマにした本もよく見かけます。
アドラー心理学では、
「褒める」も「叱る」も「勇気くじき」
になる可能性がある、と考えます。
「どちらの行為がより良いのか？」とは考えません。
褒めても、叱っても、受け取る側の「共同体感覚」が強まれば「勇気づけ」、「共同体感覚」が弱まれば「勇気くじき」なのです。
【叱られるほうが、一般的には共同体感覚が弱まりやすいが……】
ただし……という注釈付きで、この話を続けさせていただきますね。
ただし、一般的には「叱られる、ダメ出しされる」ほうが「共同体感覚」は弱まる危険性が高いのです。
言われたことに少しでも納得がいかなかったり、理不尽に感じてしまうと、「人は信頼できる（他者信頼）」の度合いが下がりますし、仮にダメ出しされたことが正論であったとしても、そのことで自分に対する自信がなくなってしまえば、「自分が好き（自己受容）」の度合いが下がってしまうからです。
【でも、褒める際にも注意が必要】
……と、こんなふうに書くと、「ほら、やっぱりそうじゃないか！ だから褒めるほうがいいんだよ」というのが最近の論調です。
だからといって、「褒めておけば間違いない」というわけではありません。褒めることも注意が必要なのです。
なぜならば、「褒めて部下を動かそう、褒めて部下をその気にさせよう」などと操作的に「褒める」行為を使おうとすると、褒められる側には、それが伝わってしまうからです。
力で押さえ込もうとされるよりはまだマシと感じれば、部下は黙って動くかもしれません。けれども、自発的なやる気につながらないことが多いのです。
また、たとえそんな意図がないにしろ、知らず知らずのうちに、褒めてくれないとやらない、褒めてくれないと気分を害する、「褒め依存部下」を育成してしまうかもしれません。
【では、いったいどうすればいいのか？】
「褒めても叱ってもダメなら、お手上げじゃないか。いったいどうすればいいの？」
と思われるかもしれませんね。
昔から「部下一人ひとりに合わせたマネジメントをしなさい」とよく言われますが、まさしくそういうことだと思います。
部下一人ひとり、しかもその時々の状況によって、「共同体感覚」が強まる関わり方が違うということなのです。
～以上、本文より。～
受け取る側の「共同体感覚」が強まれば「勇気づけ」、
「共同体感覚」が弱まれば「勇気くじき」――。
褒められることでムクムクと熱く湧き上がる場合もあれば、本気で叱られることで心に響く場合もあります。1人の人間であっても、その時々で違います。
「褒める」ほうがいいのか？ 「叱る」ほうがいいのか？
という問いに答えを出して人と接することよりも、
「自分がどう接すると相手を勇気づけられるのか？」
を考えながら、人と接することが大事なのだと思います。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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セルフチェック ～自分自身の職場での幸福度を測ろう〜
前回の投稿に続き、アドラーの「共同体感覚」についての続きの投稿です。
「共同体感覚＝自分が好き／他人を信頼できる／自分は貢献できる＝幸福の３条件」ということをお話しました。
では、自分自身の幸福度を測るにはどうすればいいのでしょうか？
３つのコップを思い浮かべるだけで、測ることができます。
今回も『職場を幸せにするメガネ』の本文から抜粋し、解説させていただきます。
～以下、本文です。～
ここでまた皆さんと少しやってみたいことがあります。
３つのコップがあるとします。
１つ目のコップには「職場にいる自分が好きだ」
２つ目には「職場の人を信頼できる」
３つ目には「自分は職場に貢献している」
のラベルが貼ってあります。
※本文イラスト（森田さやかさん作成）より
では、ご自身の主観で結構ですので、それぞれのコップに水を入れてみてください。
あなたは自分のことをどれくらい好きですか？
大好きなら１つ目のコップを全部満たしてもいいですし、「あまり……」という人は水が少なめになるかもしれませんね。
あくまでも感覚でＯＫです。
３つのコップに水を入れてみましたか？
その水の量が、あなたの職場での幸福度＝共同体感覚の強さを表しています。
これは私が考えた一つの方法ですが、こんなふうにして自分自身の共同体感覚を「見える化」することが可能なのです。
仮に水が少ししか入らなかった方も、どうか安心してください。
少ないことが必ずしも悪いとは限りません。そもそもあなたの主観で決めた量なのですから、まったく気にする必要はありません。
量の多い・少ないを気にするよりも、もっと大事なことが３つあります。
１つ目は、「あなたの幸福度は測れる」と認識することです。
あなたの心の中に、常にこのコップが存在しているイメージを持てれば最高です。
ほとんどの方にとって、これまで曖昧模糊としていた「あなたの幸福度」が見える化された瞬間だったのではないでしょうか？ そして、「それだけの量の水を入れることができたのは何があったからなのか？」を考えてみるといいでしょう。
２つ目は、「あなたの幸福度を上げることも下げることも自在だ」と知ることです。
「少しでも水が増えている状態とはどんな状態なのか？」を想像し、「水を増やすために何ができるのか？」を考え、実行に移せば、水を増やすことができる。つまりあなた自身の幸福度を上げることができます。その逆のアプローチを取れば、幸福度を下げることができます。
３つ目は、「誰もが心の中にこのコップを持っていると考えるべき」と理解することです。
職場の仲間も、心の中に同じコップを持っています。あなたが部下のコップの水を増やすコミュニケーションを取れば部下の幸福度は上がり、部下のコップの水を減らすコミュニケーションを取れば部下の幸福度は下がるのです。
～以上、本文です。～
いかがでしたでしょうか？
自分のコップの水の量を増やすためには、自分はどうすればいいか？
相手のコップの水の量を増やすために、自分はどう関わればいいか？
それを考え実行することが、幸せな人間関係と言えるのだと思います。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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『職場を幸せにするメガネ～アドラーに学ぶ勇気づけのマネジメント～』
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人間の幸福度を測れる３つの尺度がある～共同体感覚とは？～
幸せは、目に見えない、漠然としたものです。けれども、“目に見えない幸せ”を測る尺度を“発明”したのが、アドラーのすごさではないかと感じています。
今回も『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら、人間の幸福度を測れる３つの尺度について書いていきます。
～以下、本文からの抜粋です。～
アドラーは、
「人が幸せだと感じるときは、次の３つを満たしているときだ」
と言いました。
その条件とは、
①自分が好き（自己受容）
②人は信頼できる（他者信頼）
③私は貢献できる（他者貢献）
です。
この３つの条件を満たすほど人間の幸福度は増すのだ――。
と、アドラーは定義したわけです。
アドラーは、この３条件が満たされている状態を「共同体感覚」が持てている状態と言いました。
そして、この３条件を本書ではわかりやすく「幸福の３条件」と呼ぶこととします。
幸せという目に見えない概念、そしてそれを満たす条件については、古今東西でさまざまな議論がなされてきたことでしょう。
「大事なのは愛だ」
「いや、お金だ」
「友情だ」
など、いろいろな意見があったと思いますが、アドラーの定義した３条件はまさに核心をついたものだと感じています。
ただ、なかには
「幸せって、人それぞれで違うんじゃないの？」
と思う方もいらっしゃるのではないでしょうか？
そのとおりです。
「幸せの形」は、人それぞれ違うのです。
アドラーのすごいところは、
「『自分が好き』『人は信頼できる』『私は貢献できる』の３条件を満たせば満たすほど、人は幸せになれる」
と言ったと同時に、
「何をすることで『自分が好き』『人は信頼できる』『私は貢献できる』と感じるか、その中身は人それぞれで違う」
とも言っているわけです。
「自分が好き」を例に考えてみましょう。
大勢の前で堂々とプレゼンをしている自分を「好き」と感じる人。
人前に立つよりも黙々と静かにデータをまとめている自分を「好き」と感じる人。
忙しくて手が回らない仲間の作業を手伝っている自分を「好き」と感じる人。
一人ひとり違います。
「自分が好き」だと思えれば、幸福度が増します。
けれども「好きの中身」は、まさに人それぞれなのです。
～以上、本文からの抜粋です。～
幸せを測る尺度はあるけれども、中身は人それぞれ。
ですから、
「自分は何を手に入れたいのか？」
を考え実行することで自分の幸福度は増し、
「相手は本当は何を手に入れたいと思っているのか？」
と関心を寄せ、サポートすることで相手の幸福度は増していくのだと思います。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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自分の「認知のメガネ」を簡単にセルフチェックする方法
アドラーの提唱する認知論。
それは「人は誰もが認知のメガネをかけている」というものでした。
では、私たちはいったいどんな「認知のメガネ」をかけているのでしょうか？
『職場を幸せにするメガネ』のセルフチェックを抜粋しながら話を進めていきます。
あなたが職場でかけているメガネがわかる方法があります。
それは、下記の○○○○と△△△△を埋めてみることです。
＜セルフチェック１＞
「仕事とは、○○○○すること（定義）だ。
なぜなら△△△△だから（理由）だ」
あなたの「仕事観」がわかります。○○○○と△△△△の部分に、言葉を入れてみてください。制限時間は1分間です。
○○○○には何が入りましたか？ （ ）
△△△△には何が入りましたか？ （ ）
＜セルフチェック２＞
「リーダーの役割、それは○○○○することだ。
なぜなら△△△△だからだ」
さらに、あなたの「リーダー観」がわかります。もしよろしければ、こちらもやってみてください。制限時間は同じく1分間です。
○○○○には何が入りましたか？ （ ）
△△△△には何が入りましたか？ （ ）
いかがでしたか？
正解・不正解はありません。
よろしければ心の中でシンプルに感じていることを書き出してみてください。
それが今のあなたがかけているメガネなのです。
このような「認知のメガネ」に従って、私たちは日々行動しています。
そして、そのメガネは私たちの人生に多大な影響を与えています。
ところが、このメガネは目に見えないものなので、メガネの存在にそもそも気づいていない人が多いのです。
最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。
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