アドラー心理学を学んで「幸せ職場」をつくりましよう

『職場を幸せにするメガネ~アドラーに学ぶ勇気づけのマネジメント~』(小林嘉男著)発行元、まる出版のブログです。

部下への「ダメ出し」は、必要? それとも不必要?

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著者の小林さんが「たくさんの職場リーダーと出合うなかで、必ずと言っていいほど受ける3つの質問がある」という質問。

 

今回は、その2つめ、

「部下の良い点ばかりに注目すると言うが、ダメ出しが必要な場合もあるのでは?」

について、『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら紹介していきます。

 

~以下、本文です。~

 

いところできていないところを指摘してはいけないのか?

仕事である以上、できていないところを改善するのは当然ではないのか?

 

ここで申し上げたいのは、部下の悪いところ、できていないところを指摘(以下「ダメ出し」という表現にまとめます)してはいけないということではありません。

 

ただ、ほとんどの場合、部下にダメ出しをすると、「共同体感覚」がり、部下のやるもダウンしパフォーマンスもがっていく危険性のです。

 

ですから、部下にダメ出しをする場合は、そうならないような配慮が必要です。

 

では、どのような配慮が必要なのでしょうか? 

つのステップで考えてみましょう。

 

 

【ステップ1/本当にダメ出しが必要なのか?】

 

そもそも本当にダメ出しが必要なのか、再考してみることをおすすめします。人間誰しもダメ出しされることは気持ちのいいことではありません。しなくて済むのなら、可能な限りダメ出しはしないようにしたいものです。

 

まずは、なぜダメ出しをしようとしているのか、自分に問うてください。リーダーに往々にしてあることは、「自分部下よりもれていることを誇示したいという欲求が生じることです。特に、リーダーになりたての頃は、そのような気持ちが芽生えて当然だと思います。

 

「リーダーとしての力を示したい」。その気持ちが、本来なら指摘しなくてもいいような些細なことでもダメ出しすることに駆り立ててしまうのです。

 

鬼と言われた頃の自分自身を振り返ってみても、「部下の成長のため」「より良い成果のため」という大義名分の裏に、自分の能力を誇示したいという気持ちがどこか心の片隅にあったように思います。このダメ出しという行為を、上司の特権のようにしないことが肝心です。

 

 

【ステップ2/部下は自己成長にどれだけ意欲的か?】

 

次に、仕事と向き合う部下の姿勢はどうでしょうか? 

 

自己成長のためにどれだけ意欲的かによって、ダメ出しをどう受け止めるか、受け手側の捉え方が変わってきます。

 

自己成長に意欲的、貪欲な部下であれば、上司からのダメ出しは、自己の成長の機会として受け止めることができます。

 

一方、自己成長したいという意欲がそこまでない部下は、「なんで自分がそこまで言われなくてはいけないのか」と、自尊心を傷つけられたように感じてしまったり、自分自身の存在が否定されているかのように受け取ってしまうこともあります。

 

そのような部下に繰り返しダメ出しすると、上司と仕事を続けることが苦痛になり、他部署に異動したり転職したりチームを離れていくことにつながったりします。

 

このように自ら動くタイプはまだいいでしょう。上司からのダメ出しが原因で、メンタル不全など体調を崩す部下も現れてきます。

 

実際、私の鬼上司時代は、離職率が高く、中途入社した部下が1ヵ月で辞めてしまったこともありました。

 

 

【ステップ3/部下との信頼関係は構築されているか?】

 

そして、あなたと部下の信頼関係はどうでしょうか?

 

たとえ成長意欲が高い部下であっても、ダメ出しというのは、言われた側にとっては気持ちのいいものではありません。

 

そこで重要になるのが、上司と部下の信頼関係です。

 

「この上司が言うことなら間違いない」「この上司なら自分の成長のために言ってくれている」と部下が思えるような関係性を築いているでしょうか?

 

そして、ダメ出しの伝え方も大切です。関係性にあぐらをかいて、受け手に配慮のない、愛のないダメ出しを続けていると、信頼関係が壊れてしまうこともあるからです。相手は心を持った生身の人間なのですから。

 

 

【業務上指摘すべきことを伝える際のポイント】

 

ただし、これまで述べてきたような部下の成長意欲や信頼関係の有無にかかわらず、業務上指摘しなければいけないことも多々あります。

 

そういう場合は、上述のステップ1〜3の確認に加えて、次のような配慮が必要です。

 

① 成果物の優れているところから伝える

② この仕事の目的、目指すべきところを再確認する。ここで上司と部下の認識にズレがあるようなら、ゴールを再共有する

(目的・ゴールの認識のズレがミスコミュニケーションの最大の原因の一つだから)

③ その上で 、②の状態に到達するためにさらにできることはないか一緒に考える

④ ③において部下から意見が出てこないようなら、上司の意見として提案する

 

ここでのポイントは、あくまでも目的を達成するために、さらに改善できることを考えるという、この行為自体の目的をしっかりと認識することです。決して上司が部下にダメ出しをして攻撃することが目的ではないことをしっかりと共有します。

 

そして、その目的に向かって一緒に考える。つまり、上司と部下の共同作業とするのがいいでしょう。そうすることで、上司は指摘する人、部下は指摘される人という上下の関係から、共により良いものを目指す同志となれるからです。

 

上司と部下が一枚のキャンバスに向かって、一緒に絵を描いているイメージです。ダメ出しではなく、より良いものを一緒にアイデアを出しながら創っていくイメージです。

 

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本文P132より(イラスト/森田さやかさん)

 

 

これをアドラーは、「横の関係」と言いました。

 

たとえ上司と部下であっても、上司は偉い人、部下は従う人という上下の関係ではなく、お互いに人生の主人公として「横の関係」で関わるということがとても大切なのです。

 

~以上、本文です。~

 

 

ステップ1/本当にダメ出しが必要なのか?

ステップ2/部下は自己成長にどれだけ意欲的か?

ステップ3/部下との信頼関係は構築されているか?

 

……これらに配慮した上で、ダメ出しするかどうかを決めると良さそうです。

 

 

最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。

 

 

今日も、皆様にとって良い1日でありますように。

 

 

 ※冒頭の写真は下記からお借りしました。いつもありがとうございます!

https://pixabay.com/

 

 

『職場を幸せにするメガネ~アドラーに学ぶ勇気づけのマネジメント~』

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企業である以上、結果や効率は当然必要。社員ひとり一人の幸せを追求して、生産性は本当にアップするのか?

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著者の小林さんいわく、

「たくさんの職場リーダーと出合うなかで、必ずと言っていいほど受ける3つの質問がある」

そうです。

 

その3つとは、

①「企業である以上、結果や効率は当然求められる。それはアップするのか?」

②「部下の良い点ばかりに注目すると言うが、ダメ出しが必要な場合もあるのでは?」

③「部下が幸せになれるのはわかるが、それで上司は幸せになれるのか?」

です。

 

今回は、①について、『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら紹介していきます。

 

 

~以下、本文からの抜粋です。~

 

Q.

企業である以上、結果や効率は当然求められる。

それはアップするのか?

 

A.

以下のとおりです。

 

リーダーは最終的に成果責任を問われるわけですから、当然の疑問だと思います。

 

結論から言えば、「部下が幸せな状態」、アドラーが言う「共同体感覚が持てている状態」であれば、成果は間違いなく挙がります

 

それは私の部署でも実証されていることです。

 

ここで、

「それはたまたま小林さんの職場がそうなっただけでは?」

と思われる方もいるかもしれませんね。

 

どうかご安心ください。マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授の研究でも、幸せな職場が成果に好影響を及ぼすことが証明されているからです。

 

これを「組織の成功循環サイクル」と言います。

 

 

【組織の成功循環サイクルとは?】

 

 

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本文P121より

 

キム教授は、

「より大きな成果を挙げたければ、一見遠回りに思えるかもしれないが、職場の関係の質を向上させることに力を入れることが先決である」

と提唱しています。

 

お互いの信頼関係が増すことで、構成員の思考の質がアップし、それが行動の質、結果の質につながるというものです。

 

そして、結果が出ることでさらに職場の関係の質が向上し、好循環になるというわけです。この状態を「グッドサイクル」と呼ぶそうです。

 

このグッドサイクルが回っている状態こそ、共同体感覚が持てている状態と言えます。

 

一緒に働く職場の仲間が信頼できて(他者信頼)、職場に貢献しようと考えて行動し(他者貢献)、結果的に成果が挙がり、職場のみんなでそれを分かち合う。

 

そして、そういう職場で働けることが喜び(自己受容)になるわけです。

 

一方、結果を求めるがあまり、部下のできていないところばかりが目につくようになり、指示、命令、ダメ出ししてしまうとどうなるでしょうか? 

 

職場はギスギスし始め、部下は「ダメ出しされないように、失敗をしないように」と考え行動するようになり、結果がなかなか出なくなります。

 

この状態を、キム教授は「バッドサイクル」と名づけました。鬼上司時代の私の職場は、まさしくバッドサイクルに陥っていたのだと思います。

 

 

【私の職場の成功循環サイクル】

 

組織の成功循環サイクルについて、私の経理部の事例をお話しします。

 

私が部長に就任した当時の経理部は、部としてのパフォーマンスがなかなか上がらない状態でした。

 

少なくとも経営陣を含めた周りからの評価は必ずしも高くない状態でした。

 

私の前任者は、焦っていたのでしょう。

 

この状態を打破するために、部下たちに指示、命令、ダメ出しをし続けたのです。

 

その結果、部の雰囲気はさらに悪化していきました。

 

多くの部下が上司の顔色を窺うようになっていました。

 

一生懸命頑張っても評価されない状態にやる気を失くしているスタッフ、体調を崩してしまったスタッフもいました。

 

私には、前任者の気持ちが痛いほどわかります。

 

鬼、冷徹人間と言われていた時代の私であれば、同じようなマネジメントをしていたに違いありません。

 

あるいは、それ以上に厳しいマネジメントをしていたかもしれません。

 

ただ、多くの部下が自信を失くし(自己受容の低下)、どんよりとした空気が漂うこの部署を何とかするのは、新しくリーダーとなった私の責任です。

 

そこで、部長になった私が最初に行ったことは、経理部員全員の頑張りをねぎらうことでした。

 

「残念ながらみんなの頑張りが結果に表れていない。少なくとも周りにはそれが伝わっていないのは、本当に悔しい。この状況を何とかしたい。みんなが頑張ってきたこと、そして結果を出せることは私がいちばんわかっている。みんなで協力して、この状況を変えていこう」

と伝えたのです。

 

そして、部下一人ひとりと毎月時間を取って対話を続けました。

 

一人ひとりがどんな想いで仕事に取り組んでいるのか、何を大切にしているのか、今までどんな気持ちで頑張ってきたのか、みんなの声に耳を傾けたのです。

 

ただ部下からの声を聞くだけでなく、私が何を大切にしていきたいのか、どんな部をつくっていきたいのか、事あるごとに私からのメッセージもみんなに発信し続けました。

 

このようにして、信頼関係を構築していったのです。

 

経理部のみんなの表情が明るくなっていくのにそんなに時間はかかりませんでした。

 

次第にみんなで協力し合うようになっていったのです。

 

それから3年後。

 

私たち経理部は、働きがいに力を入れる会社の中で、「最も働きがいのある職場ランキング」1位に輝くことができました。

 

ただ単に、働きやすい明るい職場になっただけでなく、社内で順位を競う目標管理ランキングにおいても毎年首位になるようなパフォーマンスを発揮するようになったのです。

 

もはや社内でお荷物的な扱いを受けていた面影は一切ありません。

 

 

~以上、本文からの抜粋です。~

 

 

一見、遠回りのように思える、「関係の質」からの改善。

 

でも、いったん「グッドサイクル」が回り出すと、思考の質、行動の質、そして結果の質が上がり、好循環が生まれてきます。

 

止まっている物を動かすためには、最初に大きな力が必要です。でも、いったん動き出してしまえば、大きな力は必要なくなります。それと似ているのかもしれませんね。

 

 

最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。

 

 

今日も、皆様にとって良い1日でありますように。

 

 

 ※冒頭の写真は下記からお借りしました。いつもありがとうございます!

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認知のメガネをかけ替えると、職場に何が起きるのか?

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「認知のメガネ」をかけ替えると、職場にどんな変化が起きるのでしょうか? 

 

今回も『職場を幸せにする』の本文から抜粋し、著者・小林さん自身の体験を紹介します。

 

 

~以下、本文の抜粋です。~

 

新しいメガネにかけ替えた私は、部下人生目的――「部下一人ひとりが本当はどうなりたくてどんな価値観大事にしたいのか――を大切にしながら、一人ひとりと対話を進めていきました。

 

部下が大切にしたい人生の目的に合わせた、目的論的なマネジメントに切り替えることができたのです。

 

人は誰でも、自分の大切にしたいことを大切にしてくれる人に好意を抱きます。そして、自分の大切にしたいことを応援してくれるわけですから、上司にする信頼はよりくなっていきます

 

また、ダメ出しの代わりに、自分のできているところ、自分がどれだけチームに貢献しているかを見てくれて、それをフィードバックしてくれるわけですから、部下の「共同体感覚」が強まっていったのです。

 

ですから、以前の私からダメ出しばかりされて青白い表情をしていた部下が、自己成長けて行動するようになりそれをにも報告してくれるようになったのだと思います。 

 

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本文P.115より

 

【メガネを「かけ替える」とは?】

 

「メガネをかけ替える」とは、モノの見方、考え方を変えるということです。

 

新しいメガネにかけ替えると、結果的には、自分自身人格わってしまったのではないかとわれるくらいの変化が生まれます。その結果、部下との関係にもきな変化が現れます。

 

「人格を変えなさい」と言われると身構えてしまい、難しく捉えてしまいますが、メガネをかけえるだけでいいと思うと、ずいぶん楽な気持ちで自分自身と向き合えるのではないでしょうか。

 

職場にもっとも大きな変化をもたらすこと、それは「リーダーが『部下を幸せにする』というメガネをかけること」だと私は思っています。

 

「メガネ」は、職場マネジメントにおける最重要キーワードなのです。

 

~以上、本文の抜粋です。~

 

 

「人格を変えなさい」と考えると身構えてしまう。

でも、メガネをかけえるだけでいいと思うと、楽な気持ちで自分自身と向き合える――。

 

季節の変わり目に、良い意味での“軽いノリ”で、新しい価値観のメガネにかけ替えてみるのもいいかもしれませんね。

 

 

最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。

 

 

今日も、皆様にとって良い1日でありますように。

 

 

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「褒める」ほうがいい? 「叱る」ほうがいい? ~勇気づけとは何か?~

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今回は、アドラー心理学の考え方の1つである「勇気づけ」についてです。

『職場を幸せにするメガネ』の本文を抜粋しながら展開していきます。

 

 

~以下、本文より。~

 

勇気づけという言葉の「勇気」の語源は、ドイツ語の「Mut(ムート)」だそうです。人間の体の内側からムクムクと熱く湧き上がるもの、といった意味があるそうです。

 

アドラーの言葉を使って「勇気づけとは何か?」を説明すれば、「共同体感覚を強める働きかけ」のことです。

 

↓共同体感覚についてはこちらをご覧になってください

maru-pub.hatenablog.com

 

あなたが部下に何かしらコミュニケーションを取ったとします。そのコミュニケーションで部下の内側から湧き上がるものがあり、その結果として部下の共同体感覚が強まれば、それが勇気づけなのです。

 

 

【褒めるも叱るも勇気くじき】

 

最近よく巷で聞くのが、「褒める」ほうがいいのか、「叱る」ほうがいいのか、いわゆる「褒めるVS 叱る」論争です。これらをテーマにした本もよく見かけます。

 

アドラー心理学では、

「褒める」も「叱る」も「勇気くじき」

になる可能性がある、と考えます。

 

「どちらの行為がより良いのか?」とは考えません。

褒めても、叱っても、受け取る側の「共同体感覚」が強まれば「勇気づけ」、「共同体感覚」が弱まれば「勇気くじき」なのです。

 

 

【叱られるほうが、一般的には共同体感覚が弱まりやすいが……】

 

ただし……という注釈付きで、この話を続けさせていただきますね。

 

ただし、一般的には「叱られる、ダメ出しされる」ほうが「共同体感覚」は弱まる危険性が高いのです。

 

言われたことに少しでも納得がいかなかったり、理不尽に感じてしまうと、「人は信頼できる(他者信頼)」の度合いが下がりますし、仮にダメ出しされたことが正論であったとしても、そのことで自分に対する自信がなくなってしまえば、「自分が好き(自己受容)」の度合いが下がってしまうからです。

 

 

【でも、褒める際にも注意が必要】

 

……と、こんなふうに書くと、「ほら、やっぱりそうじゃないか! だから褒めるほうがいいんだよ」というのが最近の論調です。

 

だからといって、「褒めておけば間違いない」というわけではありません。褒めることも注意が必要なのです。

 

なぜならば、「褒めて部下を動かそう、褒めて部下をその気にさせよう」などと操作的に「褒める」行為を使おうとすると、褒められる側には、それが伝わってしまうからです。

 

力で押さえ込もうとされるよりはまだマシと感じれば、部下は黙って動くかもしれません。けれども、自発的なやる気につながらないことが多いのです。

 

また、たとえそんな意図がないにしろ、知らず知らずのうちに、褒めてくれないとやらない、褒めてくれないと気分を害する、「褒め依存部下」を育成してしまうかもしれません。

 

【では、いったいどうすればいいのか?】

 

「褒めても叱ってもダメなら、お手上げじゃないか。いったいどうすればいいの?」

と思われるかもしれませんね。

 

昔から「部下一人ひとりに合わせたマネジメントをしなさい」とよく言われますが、まさしくそういうことだと思います。

 

部下一人ひとり、しかもその時々の状況によって、「共同体感覚」が強まる関わり方が違うということなのです。

 

~以上、本文より。~

 

 

受け取る側の「共同体感覚」が強まれば「勇気づけ」、

「共同体感覚」が弱まれば「勇気くじき」――。

 

褒められることでムクムクと熱く湧き上がる場合もあれば、本気で叱られることで心に響く場合もあります。1人の人間であっても、その時々で違います。

 

「褒める」ほうがいいのか? 「叱る」ほうがいいのか?

という問いに答えを出して人と接することよりも、

「自分がどう接すると相手を勇気づけられるのか?」

を考えながら、人と接することが大事なのだと思います。

 

 

最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。

 

 

今日が皆様にとって良い1日でありますように。

 

 

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セルフチェック ~自分自身の職場での幸福度を測ろう〜

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前回の投稿に続き、アドラーの「共同体感覚」についての続きの投稿です。

 

「共同体感覚=自分が好き/他人を信頼できる/自分は貢献できる=幸福の3条件」ということをお話しました。

 

では、自分自身の幸福度を測るにはどうすればいいのでしょうか?

 

3つのコップを思い浮かべるだけで、測ることができます。

 

今回も『職場を幸せにするメガネ』の本文から抜粋し、解説させていただきます。

 

 

~以下、本文です。~

 

ここでまた皆さんと少しやってみたいことがあります。

 

3つのコップがあるとします。

1つ目のコップには「職場にいる自分が好きだ」

2つ目には「職場の人を信頼できる」

3つ目には「自分は職場に貢献している」

のラベルが貼ってあります。

 

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 ※本文イラスト(森田さやかさん作成)より

 

では、ご自身の主観で結構ですので、それぞれのコップに水を入れてみてください。

 

あなたは自分のことをどれくらい好きですか? 

大好きなら1つ目のコップを全部満たしてもいいですし、「あまり……」という人は水が少なめになるかもしれませんね。

あくまでも感覚でOKです。

 

3つのコップに水を入れてみましたか? 

 

その水の量が、あなたの職場での幸福度=共同体感覚の強さを表しています。

 

これは私が考えた一つの方法ですが、こんなふうにして自分自身の共同体感覚を「見える化」することが可能なのです。

 

仮に水が少ししか入らなかった方も、どうか安心してください。

少ないことが必ずしも悪いとは限りません。そもそもあなたの主観で決めた量なのですから、まったく気にする必要はありません。

 

量の多い・少ないを気にするよりも、もっと大事なことが3つあります。

 

1つ目は、「あなたの幸福度は測れる」と認識することです。

あなたの心の中に、常にこのコップが存在しているイメージを持てれば最高です。

ほとんどの方にとって、これまで曖昧模糊としていた「あなたの幸福度」が見える化された瞬間だったのではないでしょうか? そして、「それだけの量の水を入れることができたのは何があったからなのか?」を考えてみるといいでしょう。

 

2つ目は、「あなたの幸福度を上げることも下げることも自在だ」と知ることです。

「少しでも水が増えている状態とはどんな状態なのか?」を想像し、「水を増やすために何ができるのか?」を考え、実行に移せば、水を増やすことができる。つまりあなた自身の幸福度を上げることができます。その逆のアプローチを取れば、幸福度を下げることができます。

 

3つ目は、「誰もが心の中にこのコップを持っていると考えるべき」と理解することです。

職場の仲間も、心の中に同じコップを持っています。あなたが部下のコップの水を増やすコミュニケーションを取れば部下の幸福度は上がり、部下のコップの水を減らすコミュニケーションを取れば部下の幸福度は下がるのです。

 

~以上、本文です。~

 

 

いかがでしたでしょうか?

 

自分のコップの水の量を増やすためには、自分はどうすればいいか?

 

相手のコップの水の量を増やすために、自分はどう関わればいいか?

 

それを考え実行することが、幸せな人間関係と言えるのだと思います。

 

最後まで読んでくださり、本当にありがとうございます。

 

 

今日が皆様にとって良い1日でありますように。

 

 

 ※冒頭の写真は下記からお借りしました。いつもありがとうございます!

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